Pregi e difetti di lavorare in team

Il mondo imprenditoriale è pieno di persone che da sole, sono riuscite a fare grandi cose, ma l'attuale contesto economico obbliga a lavorare insieme. 

Per questo si parla tanto di Teamworking: c’è bisogno di rapidità nelle decisioni, di resistenza alle difficoltà alle quali i mercati ci sottopongono costantemente e di intelligenza intesa come capacità di Problem Solving.

I principali vantaggi di far parte di un gruppo, sono dati, per il professionista che vi aderisce, dal fatto che la competenza del gruppo è superiore a quella data dalla somma delle singole competenze individuali.

Un insieme di professionisti possiede infatti, già dal momento della sua stessa costituzione, più informazioni e competenze dei singoli membri e quindi una maggior capacità di affrontare le difficoltà del mercato in modo alternativo.

Chiaramente anche per questo vantaggio c’è il rovescio della medaglia: all'interno di un gruppo la pluralità di opinioni e metodi di analisi comporta inevitabilmente uno stiramento dei tempi e quindi un capacità operativa più lenta. 

In questa situazione al rallentatore, l’anonimato garantito dal gruppo e la diluizione della responsabilità tra tutti i membri che lo compongono, può causare un forte disimpegno del singolo.

Esistono molti tipi di team a seconda delle loro caratteristiche principali; basti dire ad ogni modo, che se l’interdipendenza è un elemento chiave del lavoro che più individui scelgono di fare insieme, essa, di per sé non fa un team: c’è bisogno di una spinta motivazionale maggiore, ovvero di un obiettivo ambizioso, stimolante e raggiungibile.

Nel caso particolare di team di professionisti, che da soli operano per il raggiungimento dei propri obiettivi lavorativi, ma che in questo cercano il mezzo per ottenere risultati più complessi, la questione di definire vision e mission diventa di vitale importanza.

I team caratterizzati da un’elevata autonomia interna dei singoli membri, hanno il vantaggio di essere la forma organizzativa che meglio si adatta alla complessità dei mercati contemporanei, perché meglio di tutti gli altri riesce a reagire al cambiamento e adattarsi alle strategie emergenti senza perdere la propria identità.

Il problema è che le forze centrifughe all'interno di queste organizzazioni sono molto forti e mettono costantemente a dura prova il livello di coesione interna.

Per risolvere questo problema è di fondamentale importanza stabilire una meta di lungo termine che sia profondamente condivisa da tutti e al contempo obiettivi di breve termine il cui raggiungimento, dia soddisfazioni collettive continue che rinforzino il senso di adesione al team.

Il team è quindi un'organizzazione molto difficile da realizzare, ma al contempo la più potente, lì dove ci si riesca.

Per informazioni e contatti:

Dott. Alessandro Grilli

E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com

Networking. Lavorare insieme per andare più veloci e più lontano.

In una società sempre più complessa, con mercati a somma zero e ancor peggio, in recessione, dove le relazioni diventano sempre più liquide (Cit. Baumann), il singolo professionista, fosse anche il più bravo e geniale di tutti, deve far fronte a difficoltà crescenti alle quali può sperare di tener testa, solamente grazie all'azione collettiva di un team.

L’incremento esponenziale delle variabili intervenienti sulla definizione degli scenari economici, rende impossibile prevedere il futuro. Nessuno è più in grado di farlo e qualsiasi ipotesi sembra esser fatto per essere sistematicamente contraddetta.

La nostra capacità strategica si è ridotta moltissimo: un po’ come nelle previsioni meteo dove dopo un certo numero di giorni risultano totalmente inaffidabili.

Come sappiamo e avremo modo di vedere, la responsabilità del singolo è quella di operare costantemente bene per dare il suo contributo alla qualificazione della domanda.

Oltre questo ruolo, però il singolo non può andare semplicemente perché da solo non è in grado di affrontare la complessità della situazione.

È necessario quindi che unisca le proprie forze a quelle degli altri: un team non è altro quindi che un soggetto unico, in grado di operare più velocemente e con più forza del singolo al fine di raggiungere l’obiettivo che si è dato.

Se vuoi andare veloce, vai da solo; se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri.

Questo proverbio africano ci invita alla riflessione e ci ricorda come, in base agli obiettivi che ci diamo, possa essere più o meno utile unire le nostre forze a quelle degli altri.

Il problema è che questo proverbio, così come nella vita reale, non ci dice chi sono questi “Altri” e quale dovrebbe essere il loro ruolo.

Cosa significa andare insieme? Stare vicino, ma muoversi ognuno per conto proprio? Alle mie dipendenze? Come associazione nella quale ognuno dee avere un proprio ruolo ben definito con compiti assegnati?

Non ci dice nulla nemmeno su quale sia il percorso migliore per arrivare dove vorremmo andare.

Nei prossimi articoli, proverò a dare una risposta a questi quesiti. 

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Alessandro Grilli 

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Spezzetta, riduci, semplifica...insomma atomizza!

Esiste un ulteriore fondamentale elemento chiave per riuscire nel cambiamento dello status quo. 

Se ne parla alla fine perché effettivamente in principio si da per scontato, ma arriva un momento nel quale il manager che deve rendere esecutiva una strategia di rottura, ha l'obbligo di affrontare la questione: la sfida strategica è superabile? 

Perché se i dipendenti dell'organizzazione sono motivati, voi avete creato i protocolli per poter eseguire il cambiamento, ma poi nessuno ritiene verosimile che quella sfida sia realmente fattibile, allora è molto poco probabile che il cambiamento avvenga. 

Il cambiamento mette sempre paura. Genera ansie che possono portare alla paralisi operativa fino ad arrivare a vere e proprie azioni di boicottaggio. 
Reazioni normalissime. Oserei dire che la paura sia anche auspicabile perché se non ci fosse, allora sareste circondati da scriteriati kamikaze. 
Il problema è che l'obiettivo deve essere, come dice il Prof. La Bella, un Grande Obiettivo Ambizioso Sfidante. 

Deve cioè essere sufficientemente grande e ambizioso da provocare, se adeguatamente gestito, l'entusiasmo iniziale necessario per partire.
Poi però deve essere soprattutto raggiungibile! 

Dopo l'entusiasmo iniziale, che comunque non è scontato e dipende dalla capacità di leadership e carisma del manager, si sprofonda in una crisi molto forte. 
I risultati tardano ad arrivare, prevale lo sconforto e iniziano a spuntare come funghi i maestri del "Ve lo avevo detto io". 

E' una fase critica e normalmente avviene quando si è più vicini al raggiungimento del risultato. 
Sfortunatamente in quel momento i discorsi motivazionali serviranno a ben poco. Sarà indispensabile che a monte, vi siate preoccupati di apportare gli argomenti più adeguati per far sì che i vostri colleghi credano, come voi, che quell'obbiettivo sia raggiungibile. 
Non facile da raggiungere, ma che la cosa sia fattibile. 

Per riuscirci, dovrete preoccuparvi di atomizzare la sfida in sfide più piccole che portino a risultati parziali positivi in tempi più brevi. 
La sfida diventerà allora onnicomprensiva e accessibile. 

Se per esempio sarete chiamati a trasformare un'azienda che opera principalmente in Italia, in un'organizzazione con una forte capacità operativa nei mercati esteri, vi converrà stabilire obiettivi parziali funzionali al processo finale. Scomporrete allora l'obiettivo in quello di efficienza ed efficacia operativa dei singoli uffici, nella individuazione di una manciata di mercati di interesse strategico, nella creazione di un protocollo snello in grado di adattarsi alle esigenze dei committenti esteri e così via....

Se invece vorrete realizzare una rivoluzione green della vostra azienda per rinnovare l'immagine che il mercato ha di voi, prima di fare grandi proclami lavorate su piccoli obiettivi interni.

Eliminate per esempio la carta, nei limiti del possibile, dai vostri uffici, utilizzate energia che provenga da fonti rinnovabili, limitate gli spostamenti in aereo del vostro personale, incoraggiate l'uso dei mezzi pubblici e delle biciclette, formate tutto il personale attraverso corsi sull'educazione ambientale e l'efficienza energetica e così via....

Insomma dovete spezzettare, ridurre e semplificare gli obiettivi più complessi, in parti più piccole. 
Queste, pur se complicate, saranno più facilmente raggiungibili creando quel rinforzo positivo, che voi vi preoccuperete sempre di esaltare, necessario per mantenere entusiasmo e fiducia nel risultato finale, sempre molto alti. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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La motivazione: un ingrediente fondamentale per il cambiamento in un'organizzazione.

C'è una grossa differenza tra l'aver capito che c'è l'impellente bisogno di fare qualcosa e volerlo fare per davvero.

Per poter riuscire bene nell'operazione di traghettare un'azienda verso una strategia di rottura con conseguente cambiamento dello Status Quo, è necessario un ulteriore ingrediente rispetto a quelli già studiati negli articoli precedenti: la motivazione.

Come già abbiamo avuto modo di vedere negli articoli precedenti, il manager normalmente cerca di far arrivare in ogni angolo dell'azienda, i suoi propositi di cambiamento. Lo fa con riunioni, conferenze e circolari interne. 

I messaggi di questo tipo hanno sempre una scarsa efficacia perché il loro peso si diluisce proporzionalmente al numero di persone al quale sono rivolti.

Anche in questo caso, per far nascere nei propri colleghi la motivazione necessaria al cambiamento dello status quo, è necessario concentrare la propria azione piuttosto che disperdere i propri sforzi in così tante direzioni. 

Il manager deve individuare i leader naturali dell'organizzazione.: coloro i quali esercitano un'influenza sugli altri. 
A volte sono anche quelle risorse che per operare in un settore particolare, hanno la capacità operativa di bloccare o sbloccare risorse. 

Fortunatamente queste figure sono molto poche. Per cui è relativamente facile individuarle, a patto chiaramente che il manager dedichi il tempo necessario a studiare la situazione prima di agire. 

Affinché però l'attenzione del manager su questi leader sortisca un effetto positivo per la causa, è importante che tutti i riflettori siano puntati su di loro e che la loro azione, sia conosciuta da tutti. 

Questo può significare ad esempio organizzare riunioni periodiche (Ogni due settimane) per discutere dei risultati di ognuno, evidenziarne le difficoltà oggettive, far vedere i progressi e perché no, mettere in luce le mancanze di chi non si sta impegnando a dovere. 

E' importante che durante queste riunioni, ognuno abbia la possibilità e il dovere di spiegare dettagliatamente cosa ha fatto e perché lo ha fatto. Automaticamente la mancanza di risultati, non giustificabili da nessun impedimento oggettivo, sarà annientata dal confronto impietoso con gli altri. 

L'allineamento sarà verso l'alto e il manager si preoccuperà di rafforzare positivamente i comportamenti migliori, lasciando al gruppo, il compito di gettare un'ombra su chi non si sta impegnando come dovrebbe per il cambiamento dello status quo. 

Rendere tutto così trasparente, ha il grande vantaggio di evitare anche i comportamenti scorretti di chi, a fronte di un fallimento, potrebbe cercare di insabbiare in qualche modo la sua mancanza. 
Saranno i suoi colleghi stessi a reagire alla scorrettezza, evitandovi così di dover seminare il dubbio e il sospetto. 

Mi raccomando però, una volta definita una linea, siate pazienti e soprattutto coerenti con quella. Nessun cambiamento è dall'oggi al domani. 

Il lavoro del manager dovrà essere proprio quello: stabilire delle regole chiare di gioco. Se i parametri per la valutazione sono troppo soggettivi, allora il risultato non arriverà. 
Tutti devono sapere per cosa saranno ricompensati e per cosa invece saranno biasimati. 
Solo le regole chiare, potranno rendere tutto il processo naturale, sollevandovi tra le altre cose, da una importante mole di lavoro gestionale che in questo caso invece sarà automatico e diffuso. 

Se il protocollo sarà ben definito e sarà seguito con attenzione, allora quegli stessi leader lo adotteranno con le persone che devono dirigere e, proprio come un'epidemia, si estenderà a tutta l'organizzazione senza grandi sforzi. 

Nel prossimo articolo vedremo l'importanza di spezzettare in parti più piccole il cambiamento. 

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Dott. Alessandro Grilli 

Green Marketing & Sales

Quando la riuscita di una strategia aziendale dipende dalle risorse

Questo articolo prosegue l'analisi su come traghettare un'azienda verso strategie di rottura. 

Quando il manager è riuscito a convincere più o meno tutto il suo staff dell'esigenza di intraprendere il cambiamento che è stato chiamato a guidare, subentra un altro tipo di problema: quello legato alla disponibilità delle risorse. 

Che si tratti di una strategia di Green Marketing, di Corporate social responsibility, di apertura nuovi mercati o di esportazioni, il problema non è di poco conto. 

Esiste la generale convinzione che quanto più la strategia sia di rottura, quanto maggiori saranno le risorse necessarie per affrontarla. 

Problema di assoluta rilevanza soprattutto se si considera, che troppo spesso sfortunatamente, il board aziendale potrebbe non essere pienamente cosciente dello sforzo che perseguire questa strategia, potrebbe significare. 

Al manager così non rimangono che due scelte: la prima è quella di ridimensionare gli obiettivi, rigettando così tutta la squadra, ora finalmente entusiasta, nello sconforto più totale. Oppure quella di iniziare una disperata di ricerca di risorse bussando alle porte di banche ed azionisti: una metodologia lunga e dispendiosa. I cui risultati sono oggi tutt'altro che certi. 

In realtà vorrei aiutarvi a capire che questo assioma, potrebbe non essere vero.

Anche in questo caso, basterà concentrarsi sull'esistente per cercare di ottimizzare le energie e ridurre così le risorse necessarie. 

L'idea è quella di moltiplicare il valore delle risorse già a disposizione. 
Vediamo insieme come. 

E' necessario concentrarsi su quelli che Chan Kim e Mouburgne chiamano i punti caldi.

I punti caldi sono quelle attività che richiedono poche risorse, ma che hanno un elevatissimo potenziale a livello di performance.

Per individuarli si deve specularmente riuscire ad identificare quelli freddi, ovvero le attività che richiedono molte risorse e danno scarsi risultati.

Infine è necessario concentrarsi su quelle risorse che potrebbero risultare in eccesso in un'area aziendale, per trasferirle e così colmare le lacune della propria. 

Capite quindi come prima di procedere nell'applicazione di qualsiasi strategia innovativa, sia di fondamentale importanza dedicare tutto il tempo necessario ad identificare quelle attività con il più alto potenziale, evitando così di avviare una disperata ricerca di risorse, probabilmente non necessarie. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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