Marketing resiliente

Resilienza. 

Una parola che soprattutto negli ultimi anni è diventata molto alla moda. Una parola bellissima che a me piace molto e sulla quale da tempo rifletto. 

Per non dilungarmi molto sul cosa significa e quale sia stata la sua origine, mi limito a dire che generalmente la si concepisce come "La capacità di adattarsi ai cambiamenti".

In un'epoca che ha fatto della liquidità e del cambiamento la logica che soggiace ad ogni aspetto dello nostra vita, una capacità del genere diventa di fondamentale importanza. 

Il motivo per il quale questo concetto mi affascina tanto è che, per come intendo io il marketing, questo non può che essere che la capacità di affermarsi NEL TEMPO nel mercato.

Certo esiste chi intende il marketing come la capacità di generare il maggior numero di profitti nel minor tempo possibile, ma a mio avviso questo modo di intendere il marketing è più vicino alla speculazione che non alla creazione di valore. 

Se poi il valore, almeno per come lo vedo io, non può che essere condiviso, capirete che non è possibile a mio avviso fare marketing se non pensando a come dare all'organizzazione per la quale si lavora gli strumenti per generare valore condiviso nel tempo. 

Parlare di resilienza come della capacità di adattarsi ai cambiamenti è a mio avviso quindi leggermente fuorviante e riduttivo. 
Ritengo più chiaro riferirmi ad essa come alla capacità di munirsi degli strumenti per sopravvivere con successo ai cambiamenti.

Se la prima sembra far trasparire una certa passività nei confronti del contesto, la seconda lascia intuire che ogni organizzazione ha la possibilità di lavorare per creare oggi quegli strumenti apparentemente ridondanti, ma che potrebbero essere potenzialmente di vitale importanza quando se ne presenterà la necessità. 

Occuparsi di economia civile, di green marketing e più generalmente di Corporate Social Responsibility, non può significare altro che dotare le organizzazioni degli strumenti per generare valore condiviso e al contempo per garantire la loro sopravvivenza nel tempo. 

Un valore che nel momento stesso in cui è creato, genera un'esternalità che in nuce mina l'esistenza dell'organizzazione che lo ha generato o delle persone che ne potrebbero/dovrebbero godere, non può essere considerato valore.

In un mondo limitato la creazione di valore è un gioco a somma zero dove ai benefit è necessario sottrarre deficit ed esternalità. 

Quello che oggi con questo post azzardo definire per la prima volta come Marketing Resiliente non è altro che il braccio operativo dell'economia civile e come questa persegue un obiettivo principale: la creazione di un sistema economico alternativo a quello capitalistico concentrato sul solo profitto e che sia basato invece sulla creazione di Valore condiviso e duraturo. 

Si tratta di un cambiamento non solo concettuale di portata storica. 
Il mio augurio quindi è che il mondo reagisca a questa proposta in modo attivo e partecipativo. 

In una parola: RESILIENTE. 

Per informazioni e contatti:

Dott. Alessandro Grilli

E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com

Spezzetta, riduci, semplifica...insomma atomizza!

Esiste un ulteriore fondamentale elemento chiave per riuscire nel cambiamento dello status quo. 

Se ne parla alla fine perché effettivamente in principio si da per scontato, ma arriva un momento nel quale il manager che deve rendere esecutiva una strategia di rottura, ha l'obbligo di affrontare la questione: la sfida strategica è superabile? 

Perché se i dipendenti dell'organizzazione sono motivati, voi avete creato i protocolli per poter eseguire il cambiamento, ma poi nessuno ritiene verosimile che quella sfida sia realmente fattibile, allora è molto poco probabile che il cambiamento avvenga. 

Il cambiamento mette sempre paura. Genera ansie che possono portare alla paralisi operativa fino ad arrivare a vere e proprie azioni di boicottaggio. 
Reazioni normalissime. Oserei dire che la paura sia anche auspicabile perché se non ci fosse, allora sareste circondati da scriteriati kamikaze. 
Il problema è che l'obiettivo deve essere, come dice il Prof. La Bella, un Grande Obiettivo Ambizioso Sfidante. 

Deve cioè essere sufficientemente grande e ambizioso da provocare, se adeguatamente gestito, l'entusiasmo iniziale necessario per partire.
Poi però deve essere soprattutto raggiungibile! 

Dopo l'entusiasmo iniziale, che comunque non è scontato e dipende dalla capacità di leadership e carisma del manager, si sprofonda in una crisi molto forte. 
I risultati tardano ad arrivare, prevale lo sconforto e iniziano a spuntare come funghi i maestri del "Ve lo avevo detto io". 

E' una fase critica e normalmente avviene quando si è più vicini al raggiungimento del risultato. 
Sfortunatamente in quel momento i discorsi motivazionali serviranno a ben poco. Sarà indispensabile che a monte, vi siate preoccupati di apportare gli argomenti più adeguati per far sì che i vostri colleghi credano, come voi, che quell'obbiettivo sia raggiungibile. 
Non facile da raggiungere, ma che la cosa sia fattibile. 

Per riuscirci, dovrete preoccuparvi di atomizzare la sfida in sfide più piccole che portino a risultati parziali positivi in tempi più brevi. 
La sfida diventerà allora onnicomprensiva e accessibile. 

Se per esempio sarete chiamati a trasformare un'azienda che opera principalmente in Italia, in un'organizzazione con una forte capacità operativa nei mercati esteri, vi converrà stabilire obiettivi parziali funzionali al processo finale. Scomporrete allora l'obiettivo in quello di efficienza ed efficacia operativa dei singoli uffici, nella individuazione di una manciata di mercati di interesse strategico, nella creazione di un protocollo snello in grado di adattarsi alle esigenze dei committenti esteri e così via....

Se invece vorrete realizzare una rivoluzione green della vostra azienda per rinnovare l'immagine che il mercato ha di voi, prima di fare grandi proclami lavorate su piccoli obiettivi interni.

Eliminate per esempio la carta, nei limiti del possibile, dai vostri uffici, utilizzate energia che provenga da fonti rinnovabili, limitate gli spostamenti in aereo del vostro personale, incoraggiate l'uso dei mezzi pubblici e delle biciclette, formate tutto il personale attraverso corsi sull'educazione ambientale e l'efficienza energetica e così via....

Insomma dovete spezzettare, ridurre e semplificare gli obiettivi più complessi, in parti più piccole. 
Queste, pur se complicate, saranno più facilmente raggiungibili creando quel rinforzo positivo, che voi vi preoccuperete sempre di esaltare, necessario per mantenere entusiasmo e fiducia nel risultato finale, sempre molto alti. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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La motivazione: un ingrediente fondamentale per il cambiamento in un'organizzazione.

C'è una grossa differenza tra l'aver capito che c'è l'impellente bisogno di fare qualcosa e volerlo fare per davvero.

Per poter riuscire bene nell'operazione di traghettare un'azienda verso una strategia di rottura con conseguente cambiamento dello Status Quo, è necessario un ulteriore ingrediente rispetto a quelli già studiati negli articoli precedenti: la motivazione.

Come già abbiamo avuto modo di vedere negli articoli precedenti, il manager normalmente cerca di far arrivare in ogni angolo dell'azienda, i suoi propositi di cambiamento. Lo fa con riunioni, conferenze e circolari interne. 

I messaggi di questo tipo hanno sempre una scarsa efficacia perché il loro peso si diluisce proporzionalmente al numero di persone al quale sono rivolti.

Anche in questo caso, per far nascere nei propri colleghi la motivazione necessaria al cambiamento dello status quo, è necessario concentrare la propria azione piuttosto che disperdere i propri sforzi in così tante direzioni. 

Il manager deve individuare i leader naturali dell'organizzazione.: coloro i quali esercitano un'influenza sugli altri. 
A volte sono anche quelle risorse che per operare in un settore particolare, hanno la capacità operativa di bloccare o sbloccare risorse. 

Fortunatamente queste figure sono molto poche. Per cui è relativamente facile individuarle, a patto chiaramente che il manager dedichi il tempo necessario a studiare la situazione prima di agire. 

Affinché però l'attenzione del manager su questi leader sortisca un effetto positivo per la causa, è importante che tutti i riflettori siano puntati su di loro e che la loro azione, sia conosciuta da tutti. 

Questo può significare ad esempio organizzare riunioni periodiche (Ogni due settimane) per discutere dei risultati di ognuno, evidenziarne le difficoltà oggettive, far vedere i progressi e perché no, mettere in luce le mancanze di chi non si sta impegnando a dovere. 

E' importante che durante queste riunioni, ognuno abbia la possibilità e il dovere di spiegare dettagliatamente cosa ha fatto e perché lo ha fatto. Automaticamente la mancanza di risultati, non giustificabili da nessun impedimento oggettivo, sarà annientata dal confronto impietoso con gli altri. 

L'allineamento sarà verso l'alto e il manager si preoccuperà di rafforzare positivamente i comportamenti migliori, lasciando al gruppo, il compito di gettare un'ombra su chi non si sta impegnando come dovrebbe per il cambiamento dello status quo. 

Rendere tutto così trasparente, ha il grande vantaggio di evitare anche i comportamenti scorretti di chi, a fronte di un fallimento, potrebbe cercare di insabbiare in qualche modo la sua mancanza. 
Saranno i suoi colleghi stessi a reagire alla scorrettezza, evitandovi così di dover seminare il dubbio e il sospetto. 

Mi raccomando però, una volta definita una linea, siate pazienti e soprattutto coerenti con quella. Nessun cambiamento è dall'oggi al domani. 

Il lavoro del manager dovrà essere proprio quello: stabilire delle regole chiare di gioco. Se i parametri per la valutazione sono troppo soggettivi, allora il risultato non arriverà. 
Tutti devono sapere per cosa saranno ricompensati e per cosa invece saranno biasimati. 
Solo le regole chiare, potranno rendere tutto il processo naturale, sollevandovi tra le altre cose, da una importante mole di lavoro gestionale che in questo caso invece sarà automatico e diffuso. 

Se il protocollo sarà ben definito e sarà seguito con attenzione, allora quegli stessi leader lo adotteranno con le persone che devono dirigere e, proprio come un'epidemia, si estenderà a tutta l'organizzazione senza grandi sforzi. 

Nel prossimo articolo vedremo l'importanza di spezzettare in parti più piccole il cambiamento. 

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Dott. Alessandro Grilli 

Green Marketing & Sales

Quando la riuscita di una strategia aziendale dipende dalle risorse

Questo articolo prosegue l'analisi su come traghettare un'azienda verso strategie di rottura. 

Quando il manager è riuscito a convincere più o meno tutto il suo staff dell'esigenza di intraprendere il cambiamento che è stato chiamato a guidare, subentra un altro tipo di problema: quello legato alla disponibilità delle risorse. 

Che si tratti di una strategia di Green Marketing, di Corporate social responsibility, di apertura nuovi mercati o di esportazioni, il problema non è di poco conto. 

Esiste la generale convinzione che quanto più la strategia sia di rottura, quanto maggiori saranno le risorse necessarie per affrontarla. 

Problema di assoluta rilevanza soprattutto se si considera, che troppo spesso sfortunatamente, il board aziendale potrebbe non essere pienamente cosciente dello sforzo che perseguire questa strategia, potrebbe significare. 

Al manager così non rimangono che due scelte: la prima è quella di ridimensionare gli obiettivi, rigettando così tutta la squadra, ora finalmente entusiasta, nello sconforto più totale. Oppure quella di iniziare una disperata di ricerca di risorse bussando alle porte di banche ed azionisti: una metodologia lunga e dispendiosa. I cui risultati sono oggi tutt'altro che certi. 

In realtà vorrei aiutarvi a capire che questo assioma, potrebbe non essere vero.

Anche in questo caso, basterà concentrarsi sull'esistente per cercare di ottimizzare le energie e ridurre così le risorse necessarie. 

L'idea è quella di moltiplicare il valore delle risorse già a disposizione. 
Vediamo insieme come. 

E' necessario concentrarsi su quelli che Chan Kim e Mouburgne chiamano i punti caldi.

I punti caldi sono quelle attività che richiedono poche risorse, ma che hanno un elevatissimo potenziale a livello di performance.

Per individuarli si deve specularmente riuscire ad identificare quelli freddi, ovvero le attività che richiedono molte risorse e danno scarsi risultati.

Infine è necessario concentrarsi su quelle risorse che potrebbero risultare in eccesso in un'area aziendale, per trasferirle e così colmare le lacune della propria. 

Capite quindi come prima di procedere nell'applicazione di qualsiasi strategia innovativa, sia di fondamentale importanza dedicare tutto il tempo necessario ad identificare quelle attività con il più alto potenziale, evitando così di avviare una disperata ricerca di risorse, probabilmente non necessarie. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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Se volete che vi seguano nel cambiamento, fategli vivere l'esigenza del cambiamento

Quando un'organizzazione si prefigge di raggiungere un obiettivo, normalmente chiama un manager a guidare questo processo. 

E' una prassi consolidata, per il responsabile di turno, operare come segue: definisce un obiettivo numerico (Fatturato, numero di mercati, appalti vinti, clienti conquistati...) e dopo aver spiegato quanto è importante per l'azienda arrivarci, le uniche due alternative che ammetterà sono due: raggiungere quell'obiettivo oppure superarlo. 

I numeri si sa non mentono, ma chi li presenta può farlo. 
Possono essere manipolati e si finisce così per instaurare in azienda l'adozione di pratiche poco ortodosse nella stesura dei budget. Tanto predittivi, quanto consuntivi. 

Il rischio, in quest'ansia da prestazione numerica, è quello di dar luogo a un clima di reciproco sospetto che chiaramente non può che far male, e molto, all'organizzazione stessa. 

Anche quando non c'è la voglia di imbrogliare, rimane comunque il fatto che in strategie di rottura o molto complesse, l'analisi basata sui soli numeri, può essere molto fuorviante. 

Per superare l'ostacolo cognitivo, i manager più illuminati, devono lasciar perdere i numeri e far toccare con mano la dura realtà alle persone che dovranno accompagnarli nel processo di cambiamento. 

I numeri sono asettici. Si dimenticano facilmente. Le persone invece si ricordano molto di più ciò che vedono e sperimentano personalmente. 

Come possiamo convincere qualcuno a seguirci a suon di bilanci, budget e percentuali? 

Chi è chiamato a guidare questi cambiamenti deve condurre le persone a sentire nel profondo, la necessità del cambiamento. 
Il processo deve essere spontaneo. Non indotto. 
Solo in questo modo si può sperare in un rapido e contagioso cambiamento di mentalità. 

Va fatto con i dipendenti, con i colleghi di pari rango e con i superiori. 
L'errore che molti manager commettono, è quello di parlare solo delle proprie capacità operative senza invece soffermarsi sul problema reale per il quale si è lì. 

Se dovrete far capire alla vostra squadra quanto può essere lungo, difficile e, soprattutto, necessario un percorso di internazionalizzazione, per esempio, non dovrete raccontargli il fatturato al quale aspirate, ma portarli a vedere aziende che per non aver intrapreso questo percorso, o non averlo fatto con le giuste risorse e la corretta consapevolezza dei tempi necessari, sono fallite miseramente. 

La strategia del punto critico di Chan Kim e Mauburgne, ci dice proprio questo: se volete che vi seguano, fategli vivere l'esigenza del cambiamento. 
Non basta raccontargliela. 

Nel Green Marketing, ma più in generale più la strategia è di rottura, più questa interviene nel cambio di Status quo, più allora sarà necessario riuscire in questa operazione, per non ritrovarsi più avanti con ostacoli interni che potrebbero minare il successo dell'operazione. 

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Come traghettare un'azienda verso il cambiamento dello status quo.

Questo articolo, così come quelli che seguiranno, nascono dalla volontà di rispondere ai dubbi che qualche giorno fa, un mio carissimo amico, ha voluto condividere con me.

Antonio è un professionista di alto livello che presto dovrà traghettare una grande azienda milanese verso un nuovo mercato: dovrà generare e riuscire ad applicare una strategia di rottura che senza dubbio incontrerà, tra i suoi stessi colleghi, non poche resistenze.

Dovrà coinvolgere decine di professionisti abituati a lavorare in un certo modo da anni, verso nuovi incarichi, a volte anche molto complessi. 
Riuscirci, significherà per tutta l'organizzazione, sopravvivere in un mercato che non è più quello al quale erano abituati.

Caro Antonio, spero di riuscire con questi articoli, a darti una mano.

Una strategia di rottura, rappresenta sempre un significativo allontanamento dallo Status Quo. 

Gli ostacoli che un manager come Antonio, sono chiamati ad affrontare sono quattro. 

Quello cognitivo: far comprendere ai dipendenti dell'organizzazione, la necessità di modificare la strategia aziendale. 
Quello relativo alle risorse: quanto maggiore è lo spostamento strategico, maggiori saranno le risorse necessarie per realizzarlo. 
Quello motivazionale: riuscire a far applicare il cambio di strategia velocemente e con efficacia da tutti, nonostante questo significhi staccarsi dallo status quo che durante anni ha caratterizzato il loro lavoro. 
L'ultimo ostacolo è quello politico: le insidie politiche, amministrative, ma anche gestionali, sono sempre dietro l'angolo e il mondo è pieno di personaggi pronti ad affossarti prima che tu riesca ad alzarti in piedi. 

Negli articoli che seguiranno, cercherò di illustrare nel modo più esaustivo possibile, ognuna di queste quattro insidie, indicando di volta in volta, come affrontarle nel migliore dei modi.

Prima va detto però, che per riuscirci, sarà necessario abbandonare la logica diffusa secondo la quale per riuscire a realizzare un grande cambiamento in un'organizzazione, sia necessario un gran dispiego di forze e risorse in un tempo altrettanto grande. 

Quello che invece si dovrebbe fare come prima cosa, è proprio cambiare questo approccio, addirittura capovolgendolo. 
La chiave è nell'applicazione di quella che Kim e Mauburgne hanno definito: la strategia del punto critico. 

Rifacendosi all'epidemiologia, la strategia del punto critico si basa sulla constatazione del fatto che in ogni organizzazione possono verificarsi in breve tempo cambiamenti anche molto importanti, quando le convinzioni di un numero ristretto di persone, una massa critica, creano un movimento quasi spontaneo e di tipo epidemiologico verso un'idea. 

La chiave quindi è quella di lavorare attraverso una logica di concentrazione invece che di diffusione. 

In ogni organizzazione ci sono persone, azioni ed attività che esercitano un'influenza contagiosa su tutta l'azienda e sulla performance desiderata. 
Invece quindi di investire tempo e risorse in modo proporzionale al cambiamento desiderato, è più efficace identificare i fattori che esercitano un'influenza contagiosa sull'organizzazione. 

Una volta identificati, le energie del manager chiamato a guidare questo cambiamento, dovranno concentrarsi solamente su questi ultimi. 

Nel prossimo articolo, vedremo come superare il primo dei quattro ostacoli: quello cognitivo. 

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Alessandro Grilli 

E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com 

Il momento di cambiare

Ogni organizzazione vive un ciclo di vita composto da alcune fasi predeterminate.

Normalmente in un'impresa o associazione questa questione è sollevata in un momento specifico del suo ciclo di vita, ovvero quando le cose sembrano non funzionare più come prima e la faccenda diventa evidente a tutti.

Apparentemente le persone perdono di vista l'obiettivo comune, le chiacchiere di corridoio si moltiplicano, si parla e si sparla di tutti e ogni iniziativa si scontra contro procedure e burocrazie che sono tanto inutili quanto fastidiose.

Si perde lentamente il senso del proprio lavoro, afflitti dalla continua frustrazione nel vedere che l'iniziativa del singolo muore sul nascere.

Così finisce che ognuno pensa ai fatti propri ed esercita tutto il potere a sua disposizione per assicurarsi quella che viene definita una rendita di posizione: rendita che può non avere nulla a che fare con i soldi, ma può trovare la sua espressione anche nel semplice rendere difficile fare una fotocopia ad un collega se se ne ha il potere.

Nella mia esperienza vorrei dire che per quanto fastidiosi e molesti, questi attegiamenti non coincidono quasi mai con la volontà di far male al prossimo.

È solo un vortice vizioso che si nutre di se stesso.

Quando l'organizzazione presenta queste  dinamiche è nel pieno della sua maturità: si sclerotizza, perde la propria capacità di reazione e diventa incredibilmente inefficiente.

Ma come si arriva a questo punto? Di chi è la colpa?

La colpa non è di nessuno. Ed è inevitabile arrivarci proprio perché si tratta di un momento fisiologico del ciclo di vita di qualsiasi organizzazione.

Semmai prevedendola, si può evitare di finire nell'occhio del ciclone.

Si inizia con la fase di start up nella quale l'entusiasmo per l'obiettivo comune sopperisce a tutte le mancanze finanziarie e organizzative.

Poi per chi sopravvive c'è la fase della crescita, nella quale l'organizzazione si struttura in ruoli più specifici e mansioni predeterminate.

Nella maturità invece questa fase di organizzazione si è spinta ormai così in avanti da essere diventata una burocratizzazione dei processi fine a se stessa.

E quindi le persone che non hanno più un obiettivo comune ambizioso e stimolante, finiscono per riversare le proprie energie e le proprie frustrazioni sull'organizzazione stessa.

Risultato: l'imminente collasso operativo.

Ma state calmi. A tutto c'è rimedio.

La letteratura accademica ci dice che in questi casi è necessario resettare il più possibile l'organizzazione potando l'albero di tutti quei rami e quelle foglie che sono diventati inutili.

Se si sceglie di non farlo, la strada che si percorrerà sarà più difficile e c'è il serio rischio che il problema si ripresenti fra qualche tempo, con l'aggravante di una condizione finanziaria molto più deteriorata.

È necessario poi snellire i processi concentrandosi più sulle finalità delle operazioni piuttosto che sulle dinamiche interne.

Infine si deve attivare un sistema che premi i comportamenti più virtuosi evitando, ove possibile, di punire quelli meno meritevoli (Quest'ultimo aspetto merita un discorso specifico che affronterò a tempo debito in un post dedicato).

C'è poi un ulteriore sistema che dipende quasi interamente dalla capacità del leader di mettersi alla guida della struttura e traghettarla verso nuovi sentieri inesplorati.

Faccio riferimento alla capacità di definire e rendere pubblico un nuovo obiettivo estremamente ambizioso, ma raggiungibile.

Deve stimolare il gruppo nella sua complessità facendolo sentire parte di un progetto più ampio.

Il leader dovrà stabilire l'obiettivo, inspirare fiducia e riporla nelle capacità dei singoli.

I risultati, anche e soprattutto quelli parziali, dovranno essere celebrati per far si che nessuno si demoralizzi.

Il leader dovrà essere una guida forte e discreta allo stesso tempo, capace di gestire il timone di una nave pur se il mare è in tempesta e la meta è una terra sconosciuta.

Se la sua ciurma saprà per quale grande impresa sta lottando e avrà la certezza di avere la fiducia del suo capitano, quella nave si metterà in salvo e navigherà presto in acque tranquille.

C'è un aneddoto che vorrei usare per concludere questa riflessione: si racconta che Kennedy in visita a Cape Canaveral dove si costruiva la navicella che avrebbe portato il primo uomo sulla luna, incontrò durante il suo tour un addetto alle pulizie.

Come suo solito, porgendogli una mano sulla spalla, gli chiese amichevolmente cosa stesse facendo.

Questi gli rispose sorpreso: "Non lo vede signore? Pulisco i pavimenti."

E Kennedy prontamente lo interruppe dicendogli: "Non è vero ti sbagli! Stai lavorando per portare l'uomo sulla Luna!".

Vi auguro di trovare presto la vostra luna.

Buon lavoro a tutti.