Per poter riuscire bene nell'operazione di traghettare un'azienda verso una strategia di rottura con conseguente cambiamento dello Status Quo, è necessario un ulteriore ingrediente rispetto a quelli già studiati negli articoli precedenti: la motivazione.
Come già abbiamo avuto modo di vedere negli articoli precedenti, il manager normalmente cerca di far arrivare in ogni angolo dell'azienda, i suoi propositi di cambiamento. Lo fa con riunioni, conferenze e circolari interne.
I messaggi di questo tipo hanno sempre una scarsa efficacia perché il loro peso si diluisce proporzionalmente al numero di persone al quale sono rivolti.
Anche in questo caso, per far nascere nei propri colleghi la motivazione necessaria al cambiamento dello status quo, è necessario concentrare la propria azione piuttosto che disperdere i propri sforzi in così tante direzioni.
Il manager deve individuare i leader naturali dell'organizzazione.: coloro i quali esercitano un'influenza sugli altri.
A volte sono anche quelle risorse che per operare in un settore particolare, hanno la capacità operativa di bloccare o sbloccare risorse.
Fortunatamente queste figure sono molto poche. Per cui è relativamente facile individuarle, a patto chiaramente che il manager dedichi il tempo necessario a studiare la situazione prima di agire.
Affinché però l'attenzione del manager su questi leader sortisca un effetto positivo per la causa, è importante che tutti i riflettori siano puntati su di loro e che la loro azione, sia conosciuta da tutti.
Questo può significare ad esempio organizzare riunioni periodiche (Ogni due settimane) per discutere dei risultati di ognuno, evidenziarne le difficoltà oggettive, far vedere i progressi e perché no, mettere in luce le mancanze di chi non si sta impegnando a dovere.
E' importante che durante queste riunioni, ognuno abbia la possibilità e il dovere di spiegare dettagliatamente cosa ha fatto e perché lo ha fatto. Automaticamente la mancanza di risultati, non giustificabili da nessun impedimento oggettivo, sarà annientata dal confronto impietoso con gli altri.
L'allineamento sarà verso l'alto e il manager si preoccuperà di rafforzare positivamente i comportamenti migliori, lasciando al gruppo, il compito di gettare un'ombra su chi non si sta impegnando come dovrebbe per il cambiamento dello status quo.
Rendere tutto così trasparente, ha il grande vantaggio di evitare anche i comportamenti scorretti di chi, a fronte di un fallimento, potrebbe cercare di insabbiare in qualche modo la sua mancanza.
Saranno i suoi colleghi stessi a reagire alla scorrettezza, evitandovi così di dover seminare il dubbio e il sospetto.
Mi raccomando però, una volta definita una linea, siate pazienti e soprattutto coerenti con quella. Nessun cambiamento è dall'oggi al domani.
Il lavoro del manager dovrà essere proprio quello: stabilire delle regole chiare di gioco. Se i parametri per la valutazione sono troppo soggettivi, allora il risultato non arriverà.
Tutti devono sapere per cosa saranno ricompensati e per cosa invece saranno biasimati.
Solo le regole chiare, potranno rendere tutto il processo naturale, sollevandovi tra le altre cose, da una importante mole di lavoro gestionale che in questo caso invece sarà automatico e diffuso.
Se il protocollo sarà ben definito e sarà seguito con attenzione, allora quegli stessi leader lo adotteranno con le persone che devono dirigere e, proprio come un'epidemia, si estenderà a tutta l'organizzazione senza grandi sforzi.
Nel prossimo articolo vedremo l'importanza di spezzettare in parti più piccole il cambiamento.
Per informazioni e contatti:
Dott. Alessandro Grilli
Green Marketing & Sales
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