Il momento di cambiare

Ogni organizzazione vive un ciclo di vita composto da alcune fasi predeterminate.

Normalmente in un'impresa o associazione questa questione è sollevata in un momento specifico del suo ciclo di vita, ovvero quando le cose sembrano non funzionare più come prima e la faccenda diventa evidente a tutti.

Apparentemente le persone perdono di vista l'obiettivo comune, le chiacchiere di corridoio si moltiplicano, si parla e si sparla di tutti e ogni iniziativa si scontra contro procedure e burocrazie che sono tanto inutili quanto fastidiose.

Si perde lentamente il senso del proprio lavoro, afflitti dalla continua frustrazione nel vedere che l'iniziativa del singolo muore sul nascere.

Così finisce che ognuno pensa ai fatti propri ed esercita tutto il potere a sua disposizione per assicurarsi quella che viene definita una rendita di posizione: rendita che può non avere nulla a che fare con i soldi, ma può trovare la sua espressione anche nel semplice rendere difficile fare una fotocopia ad un collega se se ne ha il potere.

Nella mia esperienza vorrei dire che per quanto fastidiosi e molesti, questi attegiamenti non coincidono quasi mai con la volontà di far male al prossimo.

È solo un vortice vizioso che si nutre di se stesso.

Quando l'organizzazione presenta queste  dinamiche è nel pieno della sua maturità: si sclerotizza, perde la propria capacità di reazione e diventa incredibilmente inefficiente.

Ma come si arriva a questo punto? Di chi è la colpa?

La colpa non è di nessuno. Ed è inevitabile arrivarci proprio perché si tratta di un momento fisiologico del ciclo di vita di qualsiasi organizzazione.

Semmai prevedendola, si può evitare di finire nell'occhio del ciclone.

Si inizia con la fase di start up nella quale l'entusiasmo per l'obiettivo comune sopperisce a tutte le mancanze finanziarie e organizzative.

Poi per chi sopravvive c'è la fase della crescita, nella quale l'organizzazione si struttura in ruoli più specifici e mansioni predeterminate.

Nella maturità invece questa fase di organizzazione si è spinta ormai così in avanti da essere diventata una burocratizzazione dei processi fine a se stessa.

E quindi le persone che non hanno più un obiettivo comune ambizioso e stimolante, finiscono per riversare le proprie energie e le proprie frustrazioni sull'organizzazione stessa.

Risultato: l'imminente collasso operativo.

Ma state calmi. A tutto c'è rimedio.

La letteratura accademica ci dice che in questi casi è necessario resettare il più possibile l'organizzazione potando l'albero di tutti quei rami e quelle foglie che sono diventati inutili.

Se si sceglie di non farlo, la strada che si percorrerà sarà più difficile e c'è il serio rischio che il problema si ripresenti fra qualche tempo, con l'aggravante di una condizione finanziaria molto più deteriorata.

È necessario poi snellire i processi concentrandosi più sulle finalità delle operazioni piuttosto che sulle dinamiche interne.

Infine si deve attivare un sistema che premi i comportamenti più virtuosi evitando, ove possibile, di punire quelli meno meritevoli (Quest'ultimo aspetto merita un discorso specifico che affronterò a tempo debito in un post dedicato).

C'è poi un ulteriore sistema che dipende quasi interamente dalla capacità del leader di mettersi alla guida della struttura e traghettarla verso nuovi sentieri inesplorati.

Faccio riferimento alla capacità di definire e rendere pubblico un nuovo obiettivo estremamente ambizioso, ma raggiungibile.

Deve stimolare il gruppo nella sua complessità facendolo sentire parte di un progetto più ampio.

Il leader dovrà stabilire l'obiettivo, inspirare fiducia e riporla nelle capacità dei singoli.

I risultati, anche e soprattutto quelli parziali, dovranno essere celebrati per far si che nessuno si demoralizzi.

Il leader dovrà essere una guida forte e discreta allo stesso tempo, capace di gestire il timone di una nave pur se il mare è in tempesta e la meta è una terra sconosciuta.

Se la sua ciurma saprà per quale grande impresa sta lottando e avrà la certezza di avere la fiducia del suo capitano, quella nave si metterà in salvo e navigherà presto in acque tranquille.

C'è un aneddoto che vorrei usare per concludere questa riflessione: si racconta che Kennedy in visita a Cape Canaveral dove si costruiva la navicella che avrebbe portato il primo uomo sulla luna, incontrò durante il suo tour un addetto alle pulizie.

Come suo solito, porgendogli una mano sulla spalla, gli chiese amichevolmente cosa stesse facendo.

Questi gli rispose sorpreso: "Non lo vede signore? Pulisco i pavimenti."

E Kennedy prontamente lo interruppe dicendogli: "Non è vero ti sbagli! Stai lavorando per portare l'uomo sulla Luna!".

Vi auguro di trovare presto la vostra luna.

Buon lavoro a tutti.