Come può un professionista diventare più resiliente?

Da sempre siamo stati abituati a pensare che i vincitori siano i più forti.

A vincere però non è mai il più forte, ma il più flessibile.

Vince chi ha a disposizione più strumenti e sa usarli al meglio. In natura questo meccanismo si chiama resilienza ed indica la capacità di un sistema di diventare flessibile per adattarsi con successo al cambiamento e poter sopravvivere.

L’unico modo che un professionista ha per essere più flessibile è quello di studiare, frequentare corsi, fare pratica delle tecniche acquisite e migliorare le proprie strategie sulla base dei feedback che riceve.

Che siate fundraiser, tecnici, ingegneri, agenti di commercio, artigiani, imprenditori o impiegati, qualunque sia la vostra professione, per aver successo non dovete mai smettere di studiare.

Per capire meglio questo concetto vorrei raccontarvi il risultato di una ricerca che può aiutarci a capire.  

Secondo molti storici, la parola “Blu” non è esistita in molte culture antiche.

Jules Davidoff condusse un esperimento per dimostrare l’ipotesi secondo cui le culture che non avevano una parola per definire questo colore, non erano in grado di vederlo.

Si recò in Namibia e fece degli esperimenti con la tribù Himba, che ancora oggi non ha una parola per il colore blu e non è in grado di distinguerlo dal colore verde.

L’esperimento consisteva nel mostrare ai membri della tribù, un’immagine con dodici quadrati di cui undici verdi e uno blu. Nessuno fu in grado di vedere il quadrato blu. Semplicemente per loro non esisteva nessuna differenza tra i dodici quadrati.

La stessa tribù ha però molte parole per identificare differenti tipi di verde. Differenze impercettibili per la nostra cultura.

Se si mostrava loro la stessa immagine con un quadrato di un color verde differente rispetto agli altri, questi riuscivano a vederlo immediatamente.

Inutile dire che un europeo, non ci vedeva alcuna differenza.

Questo esperimento dimostrò che, pur non esistendo alcun tipo di impedimento fisico, l’assenza di un termine per identificare un colore differente, lo rende invisibile, almeno in modo consapevole.

Generalizzando, potremmo affermare che la non conoscenza di un elemento o di qualcosa, rende la stessa invisibile. Quindi a tutti gli effetti inesistente.

Se pertanto dovete presentare un progetto o una proposta a qualcuno che non ha i vostri “occhi”, sarà inutile che gli parliate con un linguaggio che egli non è in grado di comprendere.

Senza le specifiche conoscenze, “non comprendere” non significa soltanto non capire cosa gli state proponendo (Non si tratta certo di essere o no intelligenti!), ma implica che l’interlocutore debba fare un vero e proprio atto di fede verso qualcosa, a vostro dire molto valido, ma che per lui/lei semplicemente non esiste.

Si tratta di un’impresa ardua come quella di spiegare il blu a qualcuno che non sa cosa sia.

La conoscenza permette di vedere quello che altri non vedono e quindi di poter formulare proposte, ideare progetti, mettere a punto strategie innovative e quindi potenzialmente di grande successo.

Studiare e imparare sempre cose nuove deve servire anche per aiutare i vostri interlocutori a “vedere” nei modi e attraverso gli strumenti di cui essi dispongono.

Si può essere dei geni, vedere quello che gli altri ancora non sono in grado di vedere, ma se non saprete condividere le vostre visioni con i vostri interlocutori è molto probabile che vi frustrerete e fallirete.

Non sono i nostri interlocutori a non capire.

Siamo noi che non sappiamo mostragli quello che per noi è invece chiarissimo.

Se vediamo, dobbiamo imparare a far vedere.

Leggevo tempo fa un esempio su un articolo che recitava: se un idraulico ricevesse una chiamata per una riparazione urgente, come dovrebbe presentarsi dal cliente?

Soltanto con un giratubi, sperando che sia proprio quello l’attrezzo di cui avrà bisogno, o sarà meglio portare dietro una cassetta degli attrezzi ben fornita dalla quale estrarre l’attrezzo più idoneo al caso?

La stessa identica cosa serve a ogni professionista per aver successo: se hai a disposizione pochi strumenti, non puoi far altro che sperare che il tuo interlocutore abbia i mezzi per comprendere quello che proponi o che lo scenario nel quale operi sia quello che tu puoi capire.

Se disponi di più strumenti, sarà invece più facile “aprire gli occhi”.

Solo così chi ti circonda sceglierà consapevolmente di sposare le tue iniziative innovative e seguirti nei tuoi ambiziosi progetti.

Il mercato ci chiede di essere i migliori professionisti anche in questo.

Imparare costantemente cose nuove, significa quindi vedere e far vedere.

La resilienza nasce quindi dalla diponibilità di strumenti che ci danno la possibilità di agire in modo differente, innovativo e opportuno a seconda del contesto nel quale operiamo.

Avere successo non è mai il fine.

E’ semmai una conseguenza della nostra capacità resiliente.

Alessandro Grilli

E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com

Come si crea una domanda qualificata

Come si crea una domanda qualificata

Gli attuali scenari economici sono sempre più complessi e di difficile comprensione. Nessuno è più in grado di prevederne l’evoluzione e ogni ipotesi è sistematicamente contraddetta dai fatti. Come nelle previsioni meteo, che dopo un certo numero di giorni risultano inattendibili, la nostra capacità strategica si è ridotta moltissimo. Nel nostro ruolo di consulenti, imprenditori, agenti, cosa possiamo fare, dunque, affinché nel tempo si formi una domanda che sappia riconoscere e apprezzare la qualità della nostra offerta?

La difficoltà dei mercati

Qualunque sia la professione che eserciti, il tuo lavoro significa prima di tutto condividere la passione per un progetto, un'idea o un prodotto di assoluta eccellenza. Significa quindi doversi aggiornare costantemente: saperi tecnici ed economico commerciali sono oggi indispensabili per riuscire a trasmettere il valore della tua offerta. Anche la vita dei committenti non è più così semplice come una volta. A causa della congiuntura economica, l’offerta ha superato la domanda e la concorrenza è diventata più agguerrita. Per ogni problema, al committente giungono molte proposte, ognuna con una soluzione differente e ai suoi occhi apparentemente equivalenti tra loro. L’accesso alle informazioni e la loro quantità è tale che per ogni affermazione è possibile trovare quasi sempre il suo esatto contrario. Avere le idee chiare su cosa scegliere e a chi affidarsi, non è mai stato così difficile. I clienti sono terrorizzati dalla paura di sbagliare e guadagnarsi la loro fiducia è un’impresa ardua.

Oltre il singolo, con il singolo

La Domanda non è un qualcosa di etereo. Non è un’entità che gode di vita propria completamente svincolata dall’Offerta. Domanda e Offerta esistono solamente l’una in funzione dell’altra. Rappresentano un’unità indissolubile la cui grandezza e la cui qualità, sono il frutto di tanti microscopici dettagli che, nel loro complesso e nella loro continua interazione, fanno la differenza nel tempo. Il mondo imprenditoriale è pieno di persone che sono riuscite a fare grandi cose da sole, ma l'attuale contesto economico obbliga a lavorare insieme. Il primo dovere del singolo professionista è quello di operare bene con ogni suo cliente: ascoltarlo con attenzione, soddisfarne le esigenze e seguirne l’evoluzione nel tempo. Però, come in una squadra di calcio, il miglior giocatore potrà fare tanti gol, potrà anche essere capocannoniere, ma da solo non potrà mai vincere il campionato. Per questo per operare strategicamente, oggi si parla tanto di Teamworking: c’è bisogno di una nuova intelligenza intesa come capacità collettiva di Problem Solving. Un insieme di professionisti possiede sempre più informazioni e competenze dei singoli membri e quindi riuscirà meglio del singolo ad affrontare strategicamente le difficoltà del mercato in modo alternativo e vincente. Il Network permette di raggiungere obiettivi altrimenti impossibili per il singolo, ma senza il massimo impegno di ognuno, non può esistere un Network vincente.

Noi siamo i Network.

Un bellissimo detto africano recita: “Se vuoi andare veloce, vai da solo; se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri”. Questa immagine è in grado di rappresentare molto bene, a mio avviso, i meccanismi che soggiacciono alla creazione di una domanda qualificata. In quanto liberi professionisti dobbiamo lavorare per ottenere nell'immediatezza e singolarmente i nostri obiettivi concreti. Siamo i soli e unici responsabili del nostro domani. Il Network serve a costruire il futuro e ci riuscirà solo nella misura in cui i suoi integranti si impegneranno singolarmente nel presente. Sarebbe sbagliato credere che il network possa fare il lavoro del singolo. Il suo scopo non è mai direttamente commerciale, ma è piuttosto quello di creare una cultura diffusa in grado di apprezzare la tua offerta. Solo in un contesto nel quale i clienti siano consapevoli dell’esistenza di professionisti di eccellenza in grado di tutelare i loro interessi, allora i singoli potranno sentirsi apprezzati per essere l’espressione essi stessi di quanto di meglio il mercato offre. Dovrebbe essere chiaro a questo punto che non esiste una sequenza temporale tra il singolo e il network, così come che l’azione dell’uno non ha senso se disgiunta da quella dell’altro. Il mercato non è lì fuori. Non lo fa il singolo e nemmeno il network. Il mercato lo fa ognuno di noi grazie all’impegno e all’eccellenza che dimostra giorno per giorno, perché noi siamo l'offerta.
E ognuno di noi contribuisce attivamente giorno dopo giorno a qualificarla.

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Dott. Alessandro Grilli

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Marketing, scambio di valore e intangibili

Una delle premesse fondanti del marketing è che si scambia sempre valore e mai beni, servizi o denaro.

Il valore è per antonomasia un bene intangibile e quindi tale presupposto, dovrebbe porre questa disciplina in vantaggio, per lo meno concettuale, rispetto agli altri approcci nella risoluzione della difficoltà che le scienze gestionali riscontrano nel trattare gli intangible asset.

La soddisfazione della domanda e la generazione di profitto attraverso le vendite di beni e servizi è per il marketing una realtà molto più complessa di quanto possa apparire a prima vista.

La relazione fra le aziende ed il mondo esterno si basa su una intensa attività di scambio che interessa in particolar modo il suo mercato di riferimento.

Proprio lo scambio è infatti uno dei concetti chiave del marketing.

In estrema sintesi è il modo attraverso il quale un soggetto trasferisce ad un altro soggetto un bene o un servizio in cambio di un valore equivalente.

Affinché lo scambio abbia luogo, entrambi i soggetti interessati devono considerarlo conveniente ovvero devono pensare che cedendo quel bene, l’utilità del bene acquisito è maggiore di quella ceduta.

Si tratta quindi di una trasmissione di valore.

Uno scambio di successo è tale solamente se il valore scambiato consente ad ogni attore di ottenere quanto corrisponde alle sue aspettative più profonde.

Lo scambio quindi non è mai solamente economico, ma è un concetto molto più ampio che trova proprio nel trasferimento di valore la sua accezione più esaustiva.

Affinché quindi lo scambio possa considerarsi efficiente, è indispensabile conoscere con esattezza i controvalori ricercati dal proprio interlocutore, ovvero le sue aspettative.

Il successo di un’azienda è quindi strettamente connesso a una attività più complessa di quella che la teoria economica tradizionale ha ipotizzato.

La concezione secondo la quale il marketing sia uno strumento con il quale affrontare il mercato e al servizio delle scelte gestionali è estremamente riduttiva e fuorviante.

Direi che il marketing è più una cultura che un metodo e la sua utilità nasce da alcuni assiomi che ne definiscono intimamente l’identità.

Studiare la creazione di valore attraverso questa lente significa prima di tutto comprendere che il cliente cerca e acquista prodotti o servizi non in quanto tali, ma perché rappresentano soluzioni a suoi specifici bisogni.

Le soluzioni sono sempre transitorie e saranno facilmente rimpiazzate da altre considerate migliori o più efficaci per risolvere esigenze la cui durata è sistematicamente superiore a quella dei prodotti-servizi acquisiti.

Questo implica che se la gestione dell’impresa dovrebbe mirare ad assicurare una vita quanto più lunga possibile alla stessa, non può esimersi dall'essere impostata in funzione dei bisogni e non dei clienti.

Il soddisfacimento di un bisogno non è mai dettato da logiche funzionali e razionali, ma segue percorsi imprevedibili e quasi mai esclusivamente economici.

L’Homo Oeconomicus è un costrutto teorico che ha senso solo nell'ambito di modelli astratti.

La realtà è molto più complessa e la sfera emozionale riveste un ruolo di primo piano nella decisione all’acquisto.

La percezione soggettiva è un fatto oggettivo che deve essere trattato come tale nella creazione del valore: è il cliente che decide quali attributi dell’offerta siano importanti, la qualità della stessa e, cosa di assoluto rilievo, quali siano le alternative sul mercato con le quali confrontarla.

Un prodotto cosiddetto Green per esempio, potrebbe essere confrontato non solamente con un suo omologo non green o più o meno tale, ma anche con altri che si caratterizzano per la stessa vocazione ambientalista e adempiono a funzioni differenti.

I livelli sui quali si gioca la partita sono molteplici ed è compito delle imprese individuarli.

La soddisfazione di un cliente è strettamente correlata alla sua fidelizzazione che diventa in senso lato un capitale intangibile dell’azienda, nel senso che è una causa della profittabilità stessa della sua attività.

Ne deriva quindi che la capacità di soddisfare un cliente dovrebbe essere costantemente stimolata e monitorata.

Proprio il monitoraggio, da intendersi come comunicazione tra le parti, diviene elemento funzionale alla capacità competitiva di un’impresa e si può presumere che quanto più questa comunicazione sarà esente in futuro da malintesi, tanto più si affermerà come elemento chiave della capacità competitiva nel tempo di un’azienda. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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Marketing resiliente

Resilienza. 

Una parola che soprattutto negli ultimi anni è diventata molto alla moda. Una parola bellissima che a me piace molto e sulla quale da tempo rifletto. 

Per non dilungarmi molto sul cosa significa e quale sia stata la sua origine, mi limito a dire che generalmente la si concepisce come "La capacità di adattarsi ai cambiamenti".

In un'epoca che ha fatto della liquidità e del cambiamento la logica che soggiace ad ogni aspetto dello nostra vita, una capacità del genere diventa di fondamentale importanza. 

Il motivo per il quale questo concetto mi affascina tanto è che, per come intendo io il marketing, questo non può che essere che la capacità di affermarsi NEL TEMPO nel mercato.

Certo esiste chi intende il marketing come la capacità di generare il maggior numero di profitti nel minor tempo possibile, ma a mio avviso questo modo di intendere il marketing è più vicino alla speculazione che non alla creazione di valore. 

Se poi il valore, almeno per come lo vedo io, non può che essere condiviso, capirete che non è possibile a mio avviso fare marketing se non pensando a come dare all'organizzazione per la quale si lavora gli strumenti per generare valore condiviso nel tempo. 

Parlare di resilienza come della capacità di adattarsi ai cambiamenti è a mio avviso quindi leggermente fuorviante e riduttivo. 
Ritengo più chiaro riferirmi ad essa come alla capacità di munirsi degli strumenti per sopravvivere con successo ai cambiamenti.

Se la prima sembra far trasparire una certa passività nei confronti del contesto, la seconda lascia intuire che ogni organizzazione ha la possibilità di lavorare per creare oggi quegli strumenti apparentemente ridondanti, ma che potrebbero essere potenzialmente di vitale importanza quando se ne presenterà la necessità. 

Occuparsi di economia civile, di green marketing e più generalmente di Corporate Social Responsibility, non può significare altro che dotare le organizzazioni degli strumenti per generare valore condiviso e al contempo per garantire la loro sopravvivenza nel tempo. 

Un valore che nel momento stesso in cui è creato, genera un'esternalità che in nuce mina l'esistenza dell'organizzazione che lo ha generato o delle persone che ne potrebbero/dovrebbero godere, non può essere considerato valore.

In un mondo limitato la creazione di valore è un gioco a somma zero dove ai benefit è necessario sottrarre deficit ed esternalità. 

Quello che oggi con questo post azzardo definire per la prima volta come Marketing Resiliente non è altro che il braccio operativo dell'economia civile e come questa persegue un obiettivo principale: la creazione di un sistema economico alternativo a quello capitalistico concentrato sul solo profitto e che sia basato invece sulla creazione di Valore condiviso e duraturo. 

Si tratta di un cambiamento non solo concettuale di portata storica. 
Il mio augurio quindi è che il mondo reagisca a questa proposta in modo attivo e partecipativo. 

In una parola: RESILIENTE. 

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Dott. Alessandro Grilli

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Vendere la qualità CasaClima

Di seguito riporto il mio articolo apparso sulla rivista CasaClima di Ottobre 2015. 

Vendere la qualità CasaClima

E’ colpa della crisi. La domanda non è qualificata. I clienti pensano solo al prezzo. Quale che sia la causa, è certo che vendere la qualità non è facile. Eppure solo raramente ho sentito dire: “La colpa è anche mia.”

Se vendiamo solo il risparmio, tratteremo sul prezzo

Sfortunatamente sulle difficoltà oggettive non possiamo fare quasi nulla, per cui per avere più successo non ci rimane altra opzione che lavorare su noi stessi. Mentre un tempo la capacità di vendere poteva anche essere considerata dai professionisti un “male necessario”, oggi è una forza propulsiva indispensabile. Quando sento ripetere che per attirare l’attenzione del cliente, è necessario dimostrargli quanti soldi gli faremo risparmiare, allora è mio dovere mettervi in guardia. Abusiamo di termini quali Business Plan, Payback, Roi e non ci rendiamo conto che stiamo contribuendo a confondere la domanda invece di qualificarla. Se tale strategia poi fosse efficace, potrei essere d’accordo con chi la difende, ma non è così. Utilizzando prevalentemente argomenti economici, sarà difficile far capire che noi vendiamo qualità, comfort abitativo e un investimento sicuro. L’unica cosa che otterremo sarà invece quella di spostare il discorso su un piano finanziario e così anche noi consulenti diverremo un elemento sul quale il committente vorrà risparmiare. Non meravigliamoci allora se l’intera trattativa si ridurrà solamente ad una questione di prezzo.  

Superare la diffidenza con la fiducia

La vendita non è un’arte, ma una scienza. Non è pensabile accettare gli insuccessi come il frutto del destino, così come il successo commerciale non è la conseguenza di azioni creative, ma il risultato di azioni pianificate. La diffidenza verso il nuovo è normale. Sta a noi tecnici superarla. Come possiamo vendere qualcosa di così complesso come la qualità? Con la fiducia. Quando il cliente si rivolge a noi, lo fa perché ha fiducia nella nostra capacità di aiutarlo a capire di cosa ha veramente bisogno. Dare per scontate le sue necessità, significherebbe confonderlo con argomenti che per lui potrebbero avere scarso valore. Dobbiamo ripagarlo della fiducia che ci dimostra, preoccupandoci di essere credibili prima di tutto come persone. Solo chi è credibile riuscirà a far emergere i bisogni, le preoccupazioni e le ambizioni del committente. Per guadagnarci la sua fiducia, dobbiamo quindi dimostrargli che crediamo profondamente in quello che offriamo. Se consideriamo l’offerta CasaClima solo come una freccia in più al nostro arco, il cliente se ne accorgerà subito e ci respingerà.

Non vendere la qualità CasaClima, ma farla comprare

Vendere la qualità CasaClima è quindi più una questione di saper ascoltare che di saper parlare. La nostra missione è differenziarci offrendo i più alti livelli di qualità e comfort, ma se cerchiamo semplicemente di convincere i clienti a volere ciò che abbiamo da offrirgli, rischiamo di non essere capiti. I committenti si rivolgono a noi perché sanno che nel mercato siamo i più qualificati per aiutarli, ma non sanno come. Non si può vendere la qualità con format prestabiliti, ma dobbiamo far comprare al cliente quello che, della nostra offerta, ha valore per lui. Faccio un esempio: se il cliente vuole da noi una soluzione per risparmiare sui costi di gestione dell’immobile, dovremo fargli capire che la qualità è l’unica soluzione veramente valida nel tempo. Il committente infatti si affiderà a noi quando gli avremo dimostrato, che capiamo sinceramente di cosa ha bisogno e che la qualità della nostra offerta è la più indicata a soddisfare tali esigenze.    

Cliente dopo cliente, creiamo la domanda qualificata

Non esistono zone intrinsecamente più propense nei confronti della qualità costruttiva: esistono solamente aree geografiche in cui possiamo rintracciare, oggi, i risultati del lavoro iniziato tanti anni fa. In fondo creare una domanda qualificata significa prima di tutto essere consapevoli che ognuno di noi contribuisce alla causa, generando clienti pienamente soddisfatti. Per questo è importante che si utilizzino esclusivamente argomenti di valore per il cliente e fare in modo che questo, prima ancora che i nostri servizi, acquisti la nostra indiscutibile correttezza e professionalità. Essere consulenti CasaClima aiuta, perché un soggetto terzo garantisce la qualità della nostra preparazione tecnica, ma alla fine saremo sempre noi da soli, gli unici responsabili del fatto che la nostra domanda sia più o meno qualificata.

Marketing e commercio CasaClima

La buona notizia è che l’Agenzia CasaClima sta mettendo a punto un percorso formativo che aiuterà i tecnici ad offrire ai committenti le proprie competenze nel modo più adeguato. Dopo la fiera KlimaHouse 2016 si apriranno le iscrizioni per il primo modulo della formazione CasaClima in Marketing e Commercio. Mi chiamo Alessandro Grilli. Sono un consulente CasaClima e un professionista del marketing e commercio. Il mio lavoro sarà spiegarvi come vendere con successo la qualità e aiutarvi a creare la vostra domanda qualificata.

Sarò ben lieto di ricevere i vostri commenti e i vostri suggerimenti per un corso il più possibile in linea con le vostre esigenze e aspettative.

Dott. Alessandro Grilli

E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com

Pregi e difetti di lavorare in team

Il mondo imprenditoriale è pieno di persone che da sole, sono riuscite a fare grandi cose, ma l'attuale contesto economico obbliga a lavorare insieme. 

Per questo si parla tanto di Teamworking: c’è bisogno di rapidità nelle decisioni, di resistenza alle difficoltà alle quali i mercati ci sottopongono costantemente e di intelligenza intesa come capacità di Problem Solving.

I principali vantaggi di far parte di un gruppo, sono dati, per il professionista che vi aderisce, dal fatto che la competenza del gruppo è superiore a quella data dalla somma delle singole competenze individuali.

Un insieme di professionisti possiede infatti, già dal momento della sua stessa costituzione, più informazioni e competenze dei singoli membri e quindi una maggior capacità di affrontare le difficoltà del mercato in modo alternativo.

Chiaramente anche per questo vantaggio c’è il rovescio della medaglia: all'interno di un gruppo la pluralità di opinioni e metodi di analisi comporta inevitabilmente uno stiramento dei tempi e quindi un capacità operativa più lenta. 

In questa situazione al rallentatore, l’anonimato garantito dal gruppo e la diluizione della responsabilità tra tutti i membri che lo compongono, può causare un forte disimpegno del singolo.

Esistono molti tipi di team a seconda delle loro caratteristiche principali; basti dire ad ogni modo, che se l’interdipendenza è un elemento chiave del lavoro che più individui scelgono di fare insieme, essa, di per sé non fa un team: c’è bisogno di una spinta motivazionale maggiore, ovvero di un obiettivo ambizioso, stimolante e raggiungibile.

Nel caso particolare di team di professionisti, che da soli operano per il raggiungimento dei propri obiettivi lavorativi, ma che in questo cercano il mezzo per ottenere risultati più complessi, la questione di definire vision e mission diventa di vitale importanza.

I team caratterizzati da un’elevata autonomia interna dei singoli membri, hanno il vantaggio di essere la forma organizzativa che meglio si adatta alla complessità dei mercati contemporanei, perché meglio di tutti gli altri riesce a reagire al cambiamento e adattarsi alle strategie emergenti senza perdere la propria identità.

Il problema è che le forze centrifughe all'interno di queste organizzazioni sono molto forti e mettono costantemente a dura prova il livello di coesione interna.

Per risolvere questo problema è di fondamentale importanza stabilire una meta di lungo termine che sia profondamente condivisa da tutti e al contempo obiettivi di breve termine il cui raggiungimento, dia soddisfazioni collettive continue che rinforzino il senso di adesione al team.

Il team è quindi un'organizzazione molto difficile da realizzare, ma al contempo la più potente, lì dove ci si riesca.

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Dott. Alessandro Grilli

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Networking. Lavorare insieme per andare più veloci e più lontano.

In una società sempre più complessa, con mercati a somma zero e ancor peggio, in recessione, dove le relazioni diventano sempre più liquide (Cit. Baumann), il singolo professionista, fosse anche il più bravo e geniale di tutti, deve far fronte a difficoltà crescenti alle quali può sperare di tener testa, solamente grazie all'azione collettiva di un team.

L’incremento esponenziale delle variabili intervenienti sulla definizione degli scenari economici, rende impossibile prevedere il futuro. Nessuno è più in grado di farlo e qualsiasi ipotesi sembra esser fatto per essere sistematicamente contraddetta.

La nostra capacità strategica si è ridotta moltissimo: un po’ come nelle previsioni meteo dove dopo un certo numero di giorni risultano totalmente inaffidabili.

Come sappiamo e avremo modo di vedere, la responsabilità del singolo è quella di operare costantemente bene per dare il suo contributo alla qualificazione della domanda.

Oltre questo ruolo, però il singolo non può andare semplicemente perché da solo non è in grado di affrontare la complessità della situazione.

È necessario quindi che unisca le proprie forze a quelle degli altri: un team non è altro quindi che un soggetto unico, in grado di operare più velocemente e con più forza del singolo al fine di raggiungere l’obiettivo che si è dato.

Se vuoi andare veloce, vai da solo; se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri.

Questo proverbio africano ci invita alla riflessione e ci ricorda come, in base agli obiettivi che ci diamo, possa essere più o meno utile unire le nostre forze a quelle degli altri.

Il problema è che questo proverbio, così come nella vita reale, non ci dice chi sono questi “Altri” e quale dovrebbe essere il loro ruolo.

Cosa significa andare insieme? Stare vicino, ma muoversi ognuno per conto proprio? Alle mie dipendenze? Come associazione nella quale ognuno dee avere un proprio ruolo ben definito con compiti assegnati?

Non ci dice nulla nemmeno su quale sia il percorso migliore per arrivare dove vorremmo andare.

Nei prossimi articoli, proverò a dare una risposta a questi quesiti. 

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Alessandro Grilli 

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Spezzetta, riduci, semplifica...insomma atomizza!

Esiste un ulteriore fondamentale elemento chiave per riuscire nel cambiamento dello status quo. 

Se ne parla alla fine perché effettivamente in principio si da per scontato, ma arriva un momento nel quale il manager che deve rendere esecutiva una strategia di rottura, ha l'obbligo di affrontare la questione: la sfida strategica è superabile? 

Perché se i dipendenti dell'organizzazione sono motivati, voi avete creato i protocolli per poter eseguire il cambiamento, ma poi nessuno ritiene verosimile che quella sfida sia realmente fattibile, allora è molto poco probabile che il cambiamento avvenga. 

Il cambiamento mette sempre paura. Genera ansie che possono portare alla paralisi operativa fino ad arrivare a vere e proprie azioni di boicottaggio. 
Reazioni normalissime. Oserei dire che la paura sia anche auspicabile perché se non ci fosse, allora sareste circondati da scriteriati kamikaze. 
Il problema è che l'obiettivo deve essere, come dice il Prof. La Bella, un Grande Obiettivo Ambizioso Sfidante. 

Deve cioè essere sufficientemente grande e ambizioso da provocare, se adeguatamente gestito, l'entusiasmo iniziale necessario per partire.
Poi però deve essere soprattutto raggiungibile! 

Dopo l'entusiasmo iniziale, che comunque non è scontato e dipende dalla capacità di leadership e carisma del manager, si sprofonda in una crisi molto forte. 
I risultati tardano ad arrivare, prevale lo sconforto e iniziano a spuntare come funghi i maestri del "Ve lo avevo detto io". 

E' una fase critica e normalmente avviene quando si è più vicini al raggiungimento del risultato. 
Sfortunatamente in quel momento i discorsi motivazionali serviranno a ben poco. Sarà indispensabile che a monte, vi siate preoccupati di apportare gli argomenti più adeguati per far sì che i vostri colleghi credano, come voi, che quell'obbiettivo sia raggiungibile. 
Non facile da raggiungere, ma che la cosa sia fattibile. 

Per riuscirci, dovrete preoccuparvi di atomizzare la sfida in sfide più piccole che portino a risultati parziali positivi in tempi più brevi. 
La sfida diventerà allora onnicomprensiva e accessibile. 

Se per esempio sarete chiamati a trasformare un'azienda che opera principalmente in Italia, in un'organizzazione con una forte capacità operativa nei mercati esteri, vi converrà stabilire obiettivi parziali funzionali al processo finale. Scomporrete allora l'obiettivo in quello di efficienza ed efficacia operativa dei singoli uffici, nella individuazione di una manciata di mercati di interesse strategico, nella creazione di un protocollo snello in grado di adattarsi alle esigenze dei committenti esteri e così via....

Se invece vorrete realizzare una rivoluzione green della vostra azienda per rinnovare l'immagine che il mercato ha di voi, prima di fare grandi proclami lavorate su piccoli obiettivi interni.

Eliminate per esempio la carta, nei limiti del possibile, dai vostri uffici, utilizzate energia che provenga da fonti rinnovabili, limitate gli spostamenti in aereo del vostro personale, incoraggiate l'uso dei mezzi pubblici e delle biciclette, formate tutto il personale attraverso corsi sull'educazione ambientale e l'efficienza energetica e così via....

Insomma dovete spezzettare, ridurre e semplificare gli obiettivi più complessi, in parti più piccole. 
Queste, pur se complicate, saranno più facilmente raggiungibili creando quel rinforzo positivo, che voi vi preoccuperete sempre di esaltare, necessario per mantenere entusiasmo e fiducia nel risultato finale, sempre molto alti. 

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Dott. Alessandro Grilli 

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La motivazione: un ingrediente fondamentale per il cambiamento in un'organizzazione.

C'è una grossa differenza tra l'aver capito che c'è l'impellente bisogno di fare qualcosa e volerlo fare per davvero.

Per poter riuscire bene nell'operazione di traghettare un'azienda verso una strategia di rottura con conseguente cambiamento dello Status Quo, è necessario un ulteriore ingrediente rispetto a quelli già studiati negli articoli precedenti: la motivazione.

Come già abbiamo avuto modo di vedere negli articoli precedenti, il manager normalmente cerca di far arrivare in ogni angolo dell'azienda, i suoi propositi di cambiamento. Lo fa con riunioni, conferenze e circolari interne. 

I messaggi di questo tipo hanno sempre una scarsa efficacia perché il loro peso si diluisce proporzionalmente al numero di persone al quale sono rivolti.

Anche in questo caso, per far nascere nei propri colleghi la motivazione necessaria al cambiamento dello status quo, è necessario concentrare la propria azione piuttosto che disperdere i propri sforzi in così tante direzioni. 

Il manager deve individuare i leader naturali dell'organizzazione.: coloro i quali esercitano un'influenza sugli altri. 
A volte sono anche quelle risorse che per operare in un settore particolare, hanno la capacità operativa di bloccare o sbloccare risorse. 

Fortunatamente queste figure sono molto poche. Per cui è relativamente facile individuarle, a patto chiaramente che il manager dedichi il tempo necessario a studiare la situazione prima di agire. 

Affinché però l'attenzione del manager su questi leader sortisca un effetto positivo per la causa, è importante che tutti i riflettori siano puntati su di loro e che la loro azione, sia conosciuta da tutti. 

Questo può significare ad esempio organizzare riunioni periodiche (Ogni due settimane) per discutere dei risultati di ognuno, evidenziarne le difficoltà oggettive, far vedere i progressi e perché no, mettere in luce le mancanze di chi non si sta impegnando a dovere. 

E' importante che durante queste riunioni, ognuno abbia la possibilità e il dovere di spiegare dettagliatamente cosa ha fatto e perché lo ha fatto. Automaticamente la mancanza di risultati, non giustificabili da nessun impedimento oggettivo, sarà annientata dal confronto impietoso con gli altri. 

L'allineamento sarà verso l'alto e il manager si preoccuperà di rafforzare positivamente i comportamenti migliori, lasciando al gruppo, il compito di gettare un'ombra su chi non si sta impegnando come dovrebbe per il cambiamento dello status quo. 

Rendere tutto così trasparente, ha il grande vantaggio di evitare anche i comportamenti scorretti di chi, a fronte di un fallimento, potrebbe cercare di insabbiare in qualche modo la sua mancanza. 
Saranno i suoi colleghi stessi a reagire alla scorrettezza, evitandovi così di dover seminare il dubbio e il sospetto. 

Mi raccomando però, una volta definita una linea, siate pazienti e soprattutto coerenti con quella. Nessun cambiamento è dall'oggi al domani. 

Il lavoro del manager dovrà essere proprio quello: stabilire delle regole chiare di gioco. Se i parametri per la valutazione sono troppo soggettivi, allora il risultato non arriverà. 
Tutti devono sapere per cosa saranno ricompensati e per cosa invece saranno biasimati. 
Solo le regole chiare, potranno rendere tutto il processo naturale, sollevandovi tra le altre cose, da una importante mole di lavoro gestionale che in questo caso invece sarà automatico e diffuso. 

Se il protocollo sarà ben definito e sarà seguito con attenzione, allora quegli stessi leader lo adotteranno con le persone che devono dirigere e, proprio come un'epidemia, si estenderà a tutta l'organizzazione senza grandi sforzi. 

Nel prossimo articolo vedremo l'importanza di spezzettare in parti più piccole il cambiamento. 

Per informazioni e contatti:

Dott. Alessandro Grilli 

Green Marketing & Sales