E' una prassi consolidata, per il responsabile di turno, operare come segue: definisce un obiettivo numerico (Fatturato, numero di mercati, appalti vinti, clienti conquistati...) e dopo aver spiegato quanto è importante per l'azienda arrivarci, le uniche due alternative che ammetterà sono due: raggiungere quell'obiettivo oppure superarlo.
I numeri si sa non mentono, ma chi li presenta può farlo.
Possono essere manipolati e si finisce così per instaurare in azienda l'adozione di pratiche poco ortodosse nella stesura dei budget. Tanto predittivi, quanto consuntivi.
Il rischio, in quest'ansia da prestazione numerica, è quello di dar luogo a un clima di reciproco sospetto che chiaramente non può che far male, e molto, all'organizzazione stessa.
Anche quando non c'è la voglia di imbrogliare, rimane comunque il fatto che in strategie di rottura o molto complesse, l'analisi basata sui soli numeri, può essere molto fuorviante.
Per superare l'ostacolo cognitivo, i manager più illuminati, devono lasciar perdere i numeri e far toccare con mano la dura realtà alle persone che dovranno accompagnarli nel processo di cambiamento.
I numeri sono asettici. Si dimenticano facilmente. Le persone invece si ricordano molto di più ciò che vedono e sperimentano personalmente.
Come possiamo convincere qualcuno a seguirci a suon di bilanci, budget e percentuali?
Chi è chiamato a guidare questi cambiamenti deve condurre le persone a sentire nel profondo, la necessità del cambiamento.
Il processo deve essere spontaneo. Non indotto.
Solo in questo modo si può sperare in un rapido e contagioso cambiamento di mentalità.
Va fatto con i dipendenti, con i colleghi di pari rango e con i superiori.
L'errore che molti manager commettono, è quello di parlare solo delle proprie capacità operative senza invece soffermarsi sul problema reale per il quale si è lì.
Se dovrete far capire alla vostra squadra quanto può essere lungo, difficile e, soprattutto, necessario un percorso di internazionalizzazione, per esempio, non dovrete raccontargli il fatturato al quale aspirate, ma portarli a vedere aziende che per non aver intrapreso questo percorso, o non averlo fatto con le giuste risorse e la corretta consapevolezza dei tempi necessari, sono fallite miseramente.
La strategia del punto critico di Chan Kim e Mauburgne, ci dice proprio questo: se volete che vi seguano, fategli vivere l'esigenza del cambiamento.
Non basta raccontargliela.
Nel Green Marketing, ma più in generale più la strategia è di rottura, più questa interviene nel cambio di Status quo, più allora sarà necessario riuscire in questa operazione, per non ritrovarsi più avanti con ostacoli interni che potrebbero minare il successo dell'operazione.
Per informazioni e contatti:
Alessandro Grilli
E-mail: alessandrogrilli@hotmail.com
Nessun commento:
Posta un commento